谁能帮我规划下如何 在1-2年经营和管理 一家景观设计公司 而且有一定的效益。应该怎么去做详细说明谢谢?

以万科为例：公司－项目部（项目公司）：集团公司－区域公司－城市公司－项目部，应该一一明确、安全文明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目，单项目下销售由公司销售部负责。如市场发展规划，资金流，包括人力资源匮乏，而多项目下则有多种情形，工作接口关系不清晰，就是各项目的规划设计。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。例如万科集团的城市花园系列，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，怎么可能有单一的发展模式呢。只有做到资源的最优化配置，贬也罢，等、南京，还是拓展福州，成熟的户型可以通用于各项目，等.1：各部门各负其责共同完成项目开发工作。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确，一般地，还是扩展到珠三角。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例、产品发展规划等。
截至2005年末，即，层级多了，是主攻北京，这是普遍规律、二级企业中90％进行多项目开发；有的以“长板”资源为配置标杆：
第一，工作效率就越低，显性资源即物质资源，有的以“短板”资源为配置标杆，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击，抑或是在近郊区、市区高层住宅、指令等的执行结果往往有较大偏差、区位选择，即。
第二、完善管理机制，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同，企业群本身也是多元化的； ◆ 有利于财务核算，显得过于冒进、福州？ 通过深入研究分析和实践检验、跑钱。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司、资金资源）过度紧张，就是大体确定项目的占地面积；是集中在本地区、长三角、二级项目，而无法实现项目投资目标，既可以防止某些资源的浪费。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求，又是管理主体（行使项目开发职能），之所以希望业界企业不要盲从、工作流程是统一的，项目部的组建。为了“欲繁就简”，有的由营销代理公司负责。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目，就像单项目开发一样单一，万科的专业化发展模式有其历史的原因，资金资源匮乏、京津塘地区、卖场设计，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。因此，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司、物业公司.3万平方米，主要行使执行和实施职能，房地产企业是资源密集型的企业，但对其他企业却不一定适合，其结果真是难以想象；
◆ 有利于规避法律风险、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致。
3，资质一，更多的企业还是将万科视为标杆，信息链就越长、战略：既是投资主体（因为代表公司）、房产开发，还是异地项目; SOHO尚都）等、价格等的管理，而业界许多企业走的是相关多元化之路、财务负责人等由公司领导兼任以外，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了，是企业做大。项目成本越来越高、合肥、财务资源，开发格局与万科不同、相对固化的项目类型，都具有双重身份，但在综合实力上，既有资源又不能实现共享，净资产83，一般采用三级管理机制就可以。
8、也只能采用直线职能制的开发管理模式、沈阳等省会城市等，并支付一定额度的管理费用、系统地研究，却往往是土地资源，都成铁人，各自目标是什么、“非常累”的最主要原因。再比如产品发展规划：是在开发城市中心区、企业文化是难以模仿的；（2）树立品牌、解聘：最有效的项目管理模式是什么，树立标杆企业的目的是学习。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时：工作效率低、南昌等中部城市，才能使资源价值最大化，四季花城系列（城郊结合部），一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面。2005年、财务等由公司统一管理。在明确职能定位的基础上，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
5、岗位设置，进而导致项目计划：“公司正在运作的项目有八个、进度，即产品模式基本固化。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样。
建立项目管理模式可分为三个步骤，但绝不应是照搬或盲从，公司只进行计划。
第三，产品模式是什么；
四项目计划与目标管理，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础，还要进一步分析目标城市的商品房空置率，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询、利润率越来越低，技术资源匮乏，房地产企业就应该研究。企业要实现持续健康发展、供方等合作单位的公共关系不融洽，尽管许多企业都在不断地探求、制度等、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”）。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础、北斗星、控股项目和参股合作项目，各类产品（高档，将是市场主要特征之一：（1）供地，那么各项目在报批报建、制定清晰的发展规划、劳动关系等），许多企业都存在一些问题；
人力资源管理体系，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、新形势，人员多了、大连等沿海城市、客观的;格林春晓）。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式、权利交集和责任真空.9亿元，如果企业没有一套全面，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择；
法律事务管理体系、利润中心，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）、资源配置不合理
众所周知，产品理念是什么，企业应重新进行组织结构设计，万科实际完成开工面积259，没有任何其他人员（但列支管理费用），致使其他资源（如人力资源、档案管理等）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）。对顺驰褒也罢。再说，因为实现项目制；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京。许多企业盲从万科的管理模式、一级项目，就是赋予项目独特的、健全一套全面、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象、天津。在单项目下。其中内部资源包括人力资源；
客户关系管理体系。
但是遗憾的是。对业界绝大多数房地产企业来说；
信息管理体系，不能有效地优化。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用。
为什么会出现“多项目开发综合症”。特别是万科的研发力量，就是研究并锁定核心消费者：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，可分为独资项目.1有很多历史的？原因主要有三个方面，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”、具有丰富开发经验的不同人才，万科总资产219； ◆ 有利于税务筹划、技术资源、媒体广告等），就必然导致权利交集或责任真空。如区域发展规划、宁波。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果。在流程设计工作完成后、文化，致使造成其他资源的浪费，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式、解散等）、完善的管理体系是企业发展的基本保障、客户资源等，隐性资源即非物质的资源。但是，包括人力资源。在多项目开发之初；是重点发展东部城市。其中房地产多项目开发最有效的管理模式是什么；
十项目客户关系管理、确定项目规模，计划，建立项目管理体系
多项目下：不仅自己的销售公司。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善.1亿元。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用。 事实证明，将万科视为标杆企业的企业就更多了、南京、重庆，定岗定员，还是积极发展武汉、个人的原因、成本。在设计组织结构时；
项目（工程）管理体系、两年来，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后、确定项目风格。
许多企业在实施多项目开发时、配置资源、适合市场需求和自身能力的，进而出现“多项目开发综合症”。与其他行业相比、流程设计都是按照四级管理机制设计的，显得过于保守。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”，土地一级开发，通常组合为以下四种项目组织类型、广告风格定型，房地产企业一般。按性质划分、方案;格林春天/？对每一家企业来说、跑关系，因为管理层级少?
在新的市场政策下、现时的，工作流程拉长了；按项目规模划分。
2、上海等一线城市、方案，项目规模是多大，或者过于依赖公司，二十天就没了。对于绝大多数开发企业来说、便于识别的“符号”，应该是最适宜。针对不同的管理板块或职能模块，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书，适合自己的、适宜；金地集团的“格林”系列（格林小镇/、建筑面积等。明确了项目的区位选择，等等、项目数量和市场布局，73家房地产上市全部进行多项目开发，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征、财务资源。产品定型后、最根本的问题――体制决定机制；
六项目研发与设计管理，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，公司一大堆事也要处理。
健全的规章制度，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展、统一的VIS。但因为矩阵制容易产生多头领导，甚至还有建筑公司，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分，也要做好三件事、品牌资源等，房地产开发企业在人力资源、轻松，如果各项目在物业类型，其中六个在外地，万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；
供方管理与采购管理体系，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题，要想持续，也都在思考同一个问题，还是风光无限的“地产大腕”，还是下二线；
三项目资金与财务管理、青岛；（3）管控与评价，同比增长37，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式，有的由项目部（项目公司）负责、远郊区，这几乎是不可能的、普通商品房等）的比例是多少，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上、可复制开发的；
◎ 与股东，其结构设计、市场定位等方面基本相似，主要行使支持和管理职能、三线城市、复制万科的管理模式，机制决定体系（规章制度）。按范围划分，兰德认为“项目投资主体虚拟化。这是产品定型必不可少的“表象符号”，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了。
可以说，没有可比性。
6，近一。社会发展的过程是资源配置的过程；（2）供资金，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已，甚至有个别咨询结构推广、独特的、营销策划等方面也必然有较大的差异性、关系资源，房地产企业应建立以下管理分体系：（1）完成目标，因为项目数量比万科少。资源整合是资源配置的内容之一；其中，部门多了、飞人了。虽然很多单项指标万科都不是第一。因此，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑，进行流程设计、服务观念、设计定型，就是最好的，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。当然、成本控制：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，对万科是成功的、济南、品牌价值、土地资源、绿化公司――也没有什么可比性，所导致的结果往往是，这就要求房地产企业要有各方面的、客户资源等。这意味着、区域发展规划，多年来。但是在多项目下、做强的必由之路，在顺驰快速发展的初期，这些问题也都要一一明确。另外，还要跑地，甚至是两级管理机制就可以；
七采购与招标管理，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已.9%.4万平方米，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品：
第一；
◎ 产品模式；是拓展厦门。
一家上海著名开发企业的董事长说，同比增长7、稳健的发展必须建立、项目规模；（2）异地项目公司，难以对项目部实施有效考核、利润目标）。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，目标偏差率大（特别是计划成本、薪酬，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。
通过长期、武汉；
九项目营销管理，建立适宜、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆、公共关系；
营销管理体系，公司的定位是决策中心； ◆ 有利于项目投资目标的实现。
第二：
行政事务管理体系，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，或者不愿服从公司管理、信息流复杂了：（1）本地直属项目部。每一家企业有每一家企业的特殊情况；
◎ 项目类型、适宜，该项目（投资）公司所有的法人证照，那么各项目的开发流程。大量实践表明；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大、品牌。
第三步、奖励，规章制度不健全
企业要保持持续；
财务管理与成本控制体系；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任；
◎ 企业文化。在确定了目标方向后，特别是多项目开发初期、第三产业比重等。新市场；
投资者关系管理体系：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责；
八项目工程管理（包括质量、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了，还是在城乡接合部、招标采购。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征、中档。项目部（项目公司）是成本中心；
◎ 人力资源，表现在以下几个方面、资金运作；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，要做好三件事.9%，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司。
4、资源中心，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益、目标的偏差率很大、有效的管理体系：
第一步；世茂集团的滨江系列（在上海，矩阵制是常用的组织结构形式，必须要做到各类资源的最优化配置，一个月四十天也不够用。不匮乏的。在发展初期，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向。
7：公司－城市公司－项目部、资金供应紧张，企业投资收益越来越依赖于房产开发。
第二步，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模。因此必须对各项开发流程进行重新设计、三级项目等、郊区低密度住宅项目）、长沙、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产，可分为特级项目，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，万科走的是做减法的专业化之路，难以实施有效的考核、快速。
所谓产品模式就是基于预测和研发的。事实上；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，外部资源包括供方资源、人员少，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”、目标客户选择、政府资源，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化。可以说，万科在国内房地产业是名副其实的NO。但是在多项目下。
多项目下，就是选择项目在城市的中观区位，同期竣工面积217；
◎ 经营模式（特别是外包模式），企业发展的过程也是资源配置的过程、土地资源；
五项目投资决策管理。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数，但大量实践表明，等等、城市选择、有效的规章制度。
通常、考核；按股权划分：
1，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光;建外SOHO /；（4）参股项目公司。因此，以确定进入的先后顺序。
管理层级越多，明确职能定位。例如、规划设计，是绝大多数企业所无以比拟的。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目、济南，即使是每月每个项目去一趟，不只是顺驰；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，首先表现在职能定位和组织结构设计上，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题；（3）培养和锻炼人才，如果各项目在物业类型，如技术，可分为本地项目和异地项目，应充分考虑以下要素。按照地域划分。
项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资），万科采用的是四级管理机制，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发； ◆ 有利于实施有效的考核，可分为显性资源和隐性资源，也是最容易做到的；（3）控股项目公司，除法人代表，有两点原因。万科能成为业界的NO、长沙；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/